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            優秀的HRD不會犯這六個錯誤!


              《職業經理人周刊》   獵頭班長v微博   微信:AirPnP   2021/2/27
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            錯誤一:構建人力資源體系 當作自己的工作核心

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            甲方HR-金融FA投資公司--招聘經理/HRBP12-20萬北京
            上市公司-影視版權交易板塊-人力資源總經理100-120萬北京
            知名商業百貨集團公司人力資源部總經理助理 70萬北京 哈爾濱
            著名互聯網廣告公司(pre-ipo)HRD50-70萬北京 杭州
            大型金融科技投資集團公司-董事長助理 40-50萬河北 北京
            國內知名保險公司-人力資源總監 50-70萬北京
            旅游產業集團-人力資源總監/總裁助理40-50萬廣東 北京
            影視傳媒-新三板IPO—人力資源VP50-70萬北京 上海

            一位HRD,把工作的重心放在構建人力資源體系,本身這件事就是天經地義的。

            但現實很殘酷,很多企業的HRD都知道,不管是優化某一個模塊,還是構建一個完整的體系,絕大多數體系對企業發展的貢獻并沒有達到預期。

            原因有很多,比方說:構建體系需要時間、HRD跳槽頻率又很高、老板的想法換的頻率也很高、公司沒有勇于變革的文化... ...

            但最關鍵的問題,并不是這些,問你一個非常核心的問題:人力資源體系是為了什么?

            構建體系是為公司的經營發展提供服務,但現在我們幾乎所有的HR從業人員,都把體系視為HR的一項工作的主要目標。

            這就很有問題了。

            當一位HRD,開始圍繞著人力資源的來構建體系,而不是圍繞著人才發展和效能提升來重新構建體系,那這樣的體系,注定會被遺棄。

            當然,最大的悲哀并不是做了一位HRD帶領人力資源部完成一個人力資源體系最后被遺棄,最大的悲哀的是一位HRD讓部門所有人把人力資源體系玩成了自娛自樂,自我感動。

            錯誤二:急于做出成績 急于證明自己

            當你的職位是人力資源經理或者人力資源主管的時候,是有不少可以做出成績的機會。

            舉個最簡單例子:你招聘到幾位合適的人,入職量就直接可以算你的KPI;你做完幾場培訓,培訓滿意度也可以直接算成你的績效。這種直截了當考核結果,只有在中層基層才可能實現。

            當他到達了高層,成為了一枚HRD,想要做出成績就需要多方面共同的努力。

            原因也很簡單,因為HRD的價值鏈長一些,因為你的層級高,影響面廣,所以決策流程也會長,涉及的利益和資源也會多很多,這就導致HRD想要做出成績的周期,自然會比較長。

            這就好像一家公司面試一位人力資源專員,可能只需要面試10人就有一位合適,但是面試HRD,可能100人都不一定有一位合適的。

            邏輯是一樣的。

            故,當你成為一位HRD以后,心態千萬不能崩,也不能急于求成。

            錯誤三:對上層負責 卻忘記下層的期待

            如果你還是一枚人力資源主管,你做的任何決策,幾乎不會涉及到公司的最高決策層。

            但如果你成為了一位HRD,情況就不一樣了,你必須要思考決策者和執行者,雙方之間的關系。

            舉一個簡單的例子:在很多公司,決策層和執行層的想法是有很大的出入的。比如考核這件事就很典型,老板認為全勤這件事情很重要,作為考核的重要指標,員工認為解決問題才是最重要的,考勤是落后的管理制度。

            這個時候到底是強行把決策推進下去,還是及時把下面的意見反饋上來,其實是一個很難的選擇。

            大多數公司定的人力資源方案,決策人往往是制定過程中審批一下,真正執行的還是下面的人,甚至很多決策者,連詳細的方案都沒有看過。

            當然決策人也不是完全不用,可能時不時會抽查一下,例如一周看個報表,一個月看看進展。

            所以如果你只搞定了決策層是肯定不行的,老板們盡管是發工資給你的人,但如果老板發現我下面的執行的人,根本就不買賬,反而怨聲載道,那么只要正常的老板,都會發現你辦事不力,進而不信任你。

            所以,不管是決策層,還是執行層,你都要搞定!

            錯誤四:總是沖在前線 大部分項目都主動掛帥

            其實,在一家公司,有很多管理上的動作,人力資源的一把手(HRD),都不太適合做第一負責人,

            舉一個很簡單的例子:OD,我們對OD有一個很深的誤區,就是總以為OD是人力資源的職能,實際上OD的內涵,遠超人力資源的范疇。

            OD在企業里面,應該是一把手工程,是由一把手、二把手牽頭,高管參與,人力資源負責推進的企業發展的工程。

            試想一個場景,當一家公司出現:內部浮現山頭主義、部門墻、組織墻;現金流儲備豐富,讓員工形成了“富二代”心態,花錢大手大腳;快速敏捷的小團隊作戰,帶來過不少成功產品,也帶來了重復“造輪子”的資源浪費問題... ...

            要解決這些問題,肯定需要做組織調整,不管是人員、架構、分工、權責都會做很大的調整。如果這件事,一把手不掛帥,只有HRD沖在最前頭,是完不成的。

            除非HRD手上有一把“尚方寶劍”,可以斬首任何一位不配合的中高層干部,但如此操作也十分危險,人力資源部可能隨時會變成眾矢之的。

            錯誤五:關注員工個體 要遠超過關注組織

            HRD,很容易掉的一個坑,是忽視團隊建設和組織能力的打造。

            通常來講:HRD是全公司,除了老板以外,最關注組織能力的建設的人。

            原本還是HRM的時候,可能面對的問題相對常見化,3~5個人的小團隊可以解決一大部分問題,或者說建立相對完善的制度和流程,就可以讓項目運轉起來,所以層級越低的HR,對組織能力的要求相對而言沒有那么高。

            可是到了總監職位以后,光做好人力資源工作是遠遠不夠的,還需要召集銷售、服務、產品、客服、供應鏈等多部門的協同配合,這就對組織能力提出了更高的要求。

            當你還是主管、經理的時候,可能注重發揮個體的創造力,做到HRD就需要打造圍繞業務端流程型組織,以保障業績增長和價值交付。

            團隊越大,越考驗一位HRD的組織管理能力。

            錯誤六: 重管理,輕銷售

            說到HRD,一定會談到要重視管理。

            重視管理是沒錯,但是時間一長,你會發現:普通的HRD,是公司的首席人力資源顧問,頂尖的HRD,都是公司的首席銷售官。

            為什么,因為某種程度上,HRD要在組織中站穩腳跟,就必須要把自己的管理理念、管理思路、管理方法、管理工具銷售出去,否則想要在組織中長期發展下去,就會很有困難。

            還有一個細節,如果HRD輕視銷售的話,從人力資源部門定位上來說,就難建立起來為客戶服務的文化。

            要知道,大家知道阿里的文化,客戶第一是排在首位的,因為阿里的HR們都知道銷售的重要性,所以阿里也是最早有政委(HRBP)的公司之一。

            沒有銷售意識,往往就不會以客戶需求和客戶服務為第一導向。這其實很不利于人力資源團隊的發展的。

            所以一位優秀的HRD畫像應該是:市場+組織+業務。

            文章來源:人力資源分享匯

            (來源:百度 百家)


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