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            CFO到CEO的轉型之路:懂業務的CFO是接任CEO的最佳人選,那么,如何懂業務?什么是業務思維呢?


              《職業經理人周刊》   獵頭班長v微博   微信:AirPnP   2021/10/25
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            張勇從CFOCEO的轉型之路既有阿里巴巴平臺的原因,也是自己不斷尋求改變的結果,可以說是完美地驗證了一句話:懂業務的CFO是接任CEO的最佳人選。

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            那么,如何懂業務?什么是業務思維呢?

            1

            財務思維與業務思維的三大區別

            1. 財務思維重短期,業務思維重長期

            如果畫一個圖,橫軸是時間,縱軸是現金流的話,任何一個業務、一個企業的發展都是一個S形,一開始現金流為負,慢慢減少虧損,然后損益平衡,然后開始賺錢。有的企業是“小S”,有的是“中S”,有的是“大S”。好比不同的物種生長周期不一樣。

            “大S”的極致是亞馬遜,連續15年虧損,資本市場還不離不棄,這和貝索斯的超強能力、魅力、說服力分不開。大部分時候,資本市場沒有這么寬容仁慈,很多上市公司都被追逐短期利益的資本市場所綁架,有的甚至付出了生命的代價。

            2. 總量最大化VS效率最大化

            財務追求比率(效率)最大化,業務追求總量最大化。如果把一個企業的活動分成簡單的兩塊,一塊生產制造,一塊營銷銷售,做出來,賣出去。生產制造效率最大化是好事,但是營銷銷售效率最大化后,當每千元廣告投入利潤、人均利潤等效率指標最大化的時候,公司的總利潤沒有得到最大化,因為所有的投入在遵循邊際效用遞減的規律,總利潤最大化的那一點必定發生在效率指標最大化之后。

            3. 決策的相關成本原則

            業務思維遵循決策的相關成本原則。所謂相關成本就是這項成本會隨著你的決策的變化而變化,相反,不隨這個決策的變化而變化的成本,對于這個決策來講就是不相關的成本。而財務思維在決策時考慮了不相關的成本,比如沉沒成本,還有不該分攤的固定成本。

            我們財務與業務相背離,相沖突,往往就是兩方掌握的信息和資源不同導致。財務要按照準則、稅法來處理業務關系,業務則要根據實際情況,做種種變通。我們不可能要求每個業務部門都熟悉準則和稅法條文,所以只有我們財務自己去更多的了解當事的業務,了解公司整體運營,了解整個行業的特點及公司所處的位置,才能在兩者的權衡中,找到一個合適點。

            2

            如何做好財務業務一體化?

            現在好多財務人員僅僅局限于單純的財務,日常的賬務核算已經越來越與企業的經營目標偏離了,進而導致會計人員也離老板的距離越來越遠,這就是目前好多財務人員經常抱怨的:老板不重視財務、會計的工資最低、開會從來不讓會計參加等等現象的出現。

            殊不知,這一系列問題的出現究其原因是在財務本身,自己把財務與業務人為的隔離開來了,財務部門為了合規而合規,為了制度而制度,但是沒有考慮合規和制度到底是為了什么。

            其實,財務與業務是密不可分的,都是為了一個共同的目標,就是為企業創造價值,也就是業財融合。

            那么,你是否具備了業務型財務思維,請認真的看看這10個問題吧!

            問題1

            你公司的經營產品定位在哪里?具體的業務模式、盈利模式是什么?

            問題2

            你公司的客戶群是什么,前10大客戶你都認識熟悉并做到有效的客戶管理了嗎?

            問題3

            你公司的前10大供應商你熟悉并一直在溝通著嗎?

            問題4

            你公司產品的生產工藝、工序流程以及產品配方你了解嗎?

            問題5

            你公司的銷售績效方案設計、公司架構、股權設計、組織制度建設、以及人員結構、薪酬設計等你是否非常清楚?

            問題6

            你公司的企業文化、專利技術、商標等無形的資產你是否清楚?

            問題7

            你公司未來的發展目標、公司戰略規劃以及下一步經營走勢你是否非常清楚?

            問題8

            你公司的經營薄弱點或者短板在哪里?以及你公司在同行業中具有的優勢在哪里?

            問題9

            你公司外部關系協調處理你是否做到了參與并跟蹤?對于外部風險你是否能做到及時預知以及有效防范控制?

            問題10

            你是否把公司的財務、業務、法務、稅務融為一體?并將公司信息技術融為一體?從而懂得多視角看待你所在的公司!

            總結:

            財務要走向業務,一定要做到你中有我,我中有你;

            好的財務,是靜待于幕后,隱藏于無形的,不能一味低頭搞核算,要把財務思維帶到業務中去;

            一個具有高附加值的財務人,應該從財務中來,到業務中去;

            業財融合,對于財務部門和財務人員來說,已經是時不我待,大勢所趨!

            3

            業財融合的工作角色

            從財務分析工作看差別:

            比如分析:

            1. 傳統財務多是財務分析,以財務數據為主要分析對象,多是分析公司層面的大的表現和問題,不深入,也難以深入;咎岵怀龈倪M建議。分析多以發現問題為主。

            2. 業務財務:首先,既要有企業總體的,更要區分各個領域,有細分的。結合財務數據,業務數據(信息很細化),發現業務問題,而且需要幫助業務提建議,分析建議,大小決策支持。有些分析,甚至遠遠超出了傳統財務的范圍,比如客戶價值分析等等。

            從庫存管理工作看差別:

            業務財務助力庫存管理:

            承上例,該公司庫存一直處于較高水平,這一方面使得公司在庫存方面積壓了很多資金,同時有些原料還經常因為過期而造成損失。同時,在公司老產品即將退市的時候,經常有一些專用料件因停產而長期滯留在庫存中。

            傳統的財務通常的做法:

            1. 分析原材料的庫存占比,尋找占比較高的若干原材料。

            2.分析原材料的庫存變化,即對比不同月份原料金額情況。

            3.同樣對產成品做出分析。

            4.計算周轉率。

            5.列示變質毀損原料賬面金額。

            6.分析占用資金的成本。

            7.定期列示有問題的專用料件情況。

            如何做的更加深入?

            1. 結合物料出廠時間,結合銷售和生產計劃,定期分析和提示有過期風險的物料情況。

            2.定期結合BOM單情況,分析專用的非成套料件和價值高的非成套料件情況。

            3. 結合領用習慣,設計物料擺放便于實物流的“先進先出”。

            4.分析為不同產品的備料情況,看低價值的產品是否備貨較多。

            5.分析和確定安全庫存。

            6.定期對問題物料進行分析并協助處理。

            7.結合應收款,應付款,資金情況等分析和建議備貨策略。

            該公司分析和確定物料庫存量所考慮的因素:

            1.分析安全庫存

            結合供貨提前期:分析不同運輸方式的運輸時間

            考慮生產的均衡性:不同生產需求的概率

            分析缺貨成本

            2.分析庫存量

            分析庫存成本

            分析不同運輸方式的運輸成本

            分析其他庫存損失

            該公司的具體做法(普通通用物料):

            1.按照均衡生產每天的需求量*提前期計算備貨量A1.

            分析幾個典型的運輸方式的運輸成本B1

            分析A1的倉儲成本B2

            2.考慮為突發需求備貨量,根據以往突發需求的情況,測算頻率最高的突發需求量A2.

            考慮頻率最高的突發需求的缺貨成本,即損失訂單的毛利潤,和真正出現損失的概率,計算得出缺貨成本C1。

            分析A2的庫存成本C2

            分析A2的其他庫存損失C3

            4

            業財融合對財務組織結構的影響

            案例:某集團業務財務的設計–組織結構示意圖

            三足鼎立的結構

            戰略財務

            與集團戰略部、績效部門一起組成企業本部的參謀部門,把戰略轉化為政策,把公司意志轉化為行動。

            為集團經營決策提供指導,為下屬企業業務財務提供支撐

            分八個專業(對應公司的八大戰略,預算、成本、材質、收購等八個領域)

            四個研究團隊(匯率、稅務、風險、成本)

            要求:要專精,比如能和國家稅務總局就某一個政策進行討論,能鉆研出自己的成本管理體系來。這些往往都并非單槍匹馬所能達成的。

            業務財務:

            銷售財務,產品財務,研發財務,海外財務.. )-不作數據,把數據做成信息;不做政策,但是會把政策運用到實際中,是戰略財務在業務中心的代表。

            每個業務單位再往下細分,又配備更下一層的CFO,猶如一張細密的網。

            共享服務中心

            集中處理賬務和財務信息,提供個標準化報告

            要求是標準化、專業化

            對業務財務的要求:

            CFO,具備廣闊的專業知識,輔助該業務單元做經營決策的分析、產品的盈利能力分析等。

            業務財務則必須充當通才,擁有廣泛的視野和知識面;要用過公司內部的一套財務管理認證體系。

            業務財務的工作方式

            走出去,堅持不懈地給其他部門溝通、交流與培訓。

            你要想開展好自己的工作,讓客戶理解你是非常重要的。

            總結:

            對組織結構的影響

            通常需要專職人員

            通常需要統一的規劃和要求

            成功要素

            1. 領導大力支持

            2. 業務高速發展,投入大量人力財力支持

            3. 財務規劃設計科學到位

            4. 執行的堅決徹底

            來源:財智東方e講堂、悟00000空、指尖上的會計等

            (來源:大成方略 企鵝號)


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